TER, 06 de out / 2009

Delphi sai reforçada de uma longa e tensa concordata

Robert S. Miller, executivo americano que se especializou em reestruturações de empresas, ajudou a ressuscitar nomes da indústria dos Estados Unidos via recuperação judicial.

Entre seus sucessos estão a reforma da siderúrgica Bethlehem Steel Corp. e da fabricante de equipamentos para a indústria de transportes Federal Mogul Corp.

Mas ele nunca viu uma concordata ficar tão complicada - e pessoal - antes de liderar a da Delphi Corp.

A maior fabricante de autopeças dos EUA buscou recuperação judicial em outubro de 2005, logo depois de Miller se tornar seu diretor-presidente. Seus comentários ríspidos sobre os salários de certos operários e seus planos de dar gordos bonus para diretores dispararam uma tormenta que o levou a cortar seu salário anual de US$ 1,5 milhão para US$ 1. Mesmo assim, houve piquetes em frente de seu escritório na região que concentra a indústria automobilística do país, no Estado de Michigan. 

O diretor-presidente acabou cortando a força de trabalho assalariada da Delphi quase pela metade, reduziu a mão-de-obra administrativa em 40% e fechou 21 das 29 fábricas da empresa nos EUA. Ele manteve as operações no Brasil.

O primeiro plano da Delphi para sair da concordata fracassou no ano passado, em meio à crise financeira e queda nas vendas de veículos, e a empresa ficou perto de ser liquidada. Agora, está para sair da recuperação judicial com a venda de seus ativos a sua antiga dona, a General Motors Corp. e a seus credores. Miller, de 67 anos e que se tornou o presidente executivo do conselho da Delphi em janeiro de 2007, vai sair da empresa. Ele falou sobre concordatas numa entrevista recente.

Trechos:

O sr. se arrepende por não ter saído da concordata no ano passado?

Miller: Pode ter sido uma bênção disfarçada. Nós poderíamos acabar forçados a um novo processo de concordata por causa da forte queda nos mercados de automóveis. Em vez disso, a Delphi vai sair com um dos balanços mais fortes da indústria automobilística. Nós tínhamos um problema de custo nos EUA, que parecia insuperável. Isso foi resolvido com mudanças nos contratos trabalhistas e venda e fechamento de fábricas. A empresa encerrou suas obrigações com pensões e benefícios de saúde para aposentados.

O ruim é que muita gente sofreu. Eu me desculpo regularmente com várias pessoas que me mandam emails. Eles são bem hostis.

O que os aposentados raivosos dizem?

Miller: Você é um mentiroso. Que você apodreça no inferno. Como você vai conseguir encarar seu criador?

Vamos ver mais concordatas (nos EUA)?

Miller: Já passamos pelo pior. O fato de que houve apenas 75 concordatas na indústria automobilística é um tanto surpreendente. Com as enormes interrupções na GM e Chrysler quando passaram por suas concordatas, eu achava que isso teria levado mais fornecedores para o buraco.

O setor aéreo está terrível. Se há o risco de mais concordatas, essa indústria deve ter grande exposição.

Que lições o sr. ofereceria para empresas que estão entrando em concordata?

Miller: Decida quais são as coisas mais importantes, e as faça. No meu caso, talvez tivesse sido uma vantagem tática deixar que houvesse greves para lidar com a questão trabalhista. Mas se houvesse paralisações, isso iria prejudicar a General Motors - metade dos nossos negócios na época.

Você tem uma empresa, viva e respirando, a preservar. Faça o que for preciso para manter seus diretores.

Em 2005, o sr. disse que a diretoria de uma empresa em concordata deveria ser comunicativa. Como isso funcionou na Delphi?

Miller: Eu fui bastante franco quando entramos (em recuperação judicial). Mas houve muita reação e críticas. Tomamos a decisão de calar a boca. Mas se tivesse de fazer tudo de novo, continuaria sem papas na língua. Quando você está numa situação polêmica, vai ser criticado não importa o que diga. Os críticos diziam: "Steve Miller é o diabo encarnado", e a gente dizia: "Sem comentários". A única coisa que ficou para o público foi a ideia de um diabo.

Fonte: The Wall Street Journal

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